REWOLUCJA PRACY (100): Praca a przywództwo

REWOLUCJA PRACY (100): Praca a przywództwo

Praca powinna być zarządzana, zorganizowana, przemyślana, wiodąca do celu itd. – to wydaje się oczywiste. W przeciwnym razie będzie nieefektywna, chaotyczna, marnowana.

Praca to między innymi wytyczanie celów (etapowych), to podejmowanie decyzji, branie odpowiedzialności, rozstrzyganie różnić zdań, planowanie, dzielenie zadań.

Kto ma się tym wszystkim zajmować? Kto ma o tym decydować, zarządzać, koordynować? Klasyczna odpowiedź brzmi – menedżer. Ale kim jest menedżer w świecie przyszłości, w którym nie ma „przełożonych” i „podwładnych”, w którym nie ma pracodawców-właścicieli i pracowników-najemników, bo wszyscy są współwłaścicielami? W którym dominuje kultura właścicielska i sieciowa, a podstawową cechą zorganizowania pracy za zmienne zespoły zadaniowe czy projektowe? Menedżer w tym nowym świecie nie jest panem i władcą swoich „podwładnych”, bo takich już nie ma, nie jest „panem na włościach” jakiegoś przedsiębiorstwa, wydziału, działu czy instytutu, nie jest „białym kołnierzykiem” na wygodnej „posadce”.

W tej nowej rzeczywistości ważny jest lider, przywódca, naturalny koordynator, autorytet, który chwilowo najlepiej potrafi pokierować pracą. To ma ścisły związek z kompetencjami, o których pisałem ostatnio, ale teraz do listy kompetencji trzeba dopisać te przywódcze, organizacyjne, komunikacyjne, psychologiczne.

Praca i wykonujący ja zespół powinny podążać za tą osobą, która w danym obszarze zadaniowym jest w stanie poradzić sobie najlepiej, która chce przejąć kierownictwo i dowodzenie – czy merytoryczne, czy całkowite, to kwestia dogadania się wzajemnego. Przywództwo w pracy jest w ogóle i zasadniczo sprawą dogadania, czyli konsensusu w sprawie zmiennego przywództwa (czytaj: braku przyklejania się jednej osoby do stołka szefa).

Tu nie chodzi tylko o to, kto potrafi sobie innych podporządkować, bo ma tak zwaną silną osobowość. Tu nie chodzi o to, kto ma największą wiedzę w danym obszarze zadaniowym. Tu chodzi o całościowe poczucie i przeświadczenie głównie jednej, konkretnej osoby, że chce pokierować realizacją danego zadania i że da sobie radę, a także o przekonanie i zaufanie innych, że mogą jej tę rolę powierzyć.

Takie zmienne przywództwo to jest szkoła naturalnych liderów, szkoła organizowania siebie i zespołu ludzi do realizacji zadania, do podjęcia odpowiedzialności, to szansa dla każdego, by zmierzył się z wyzwaniem, a nie był wciąż tylko „popychadłem”, trybikiem w wielkiej maszynie, wykonawcą poleceń, wypalonym po latach współpracownikiem. To szkoła szacunku wobec ciężaru odpowiedzialności kierującego zespołem, to trening współpracy z innej perspektywy – kierownika, szefa, lidera. To naturalna, dobrowolna funkcja przyjmowana z własnej szczerej chęci i za przyzwoleniem grupy, dająca odmianę, urozmaicająca współpracę, dająca raz okazję do „adrenaliny”, raz do spokojnej pracy „w drugim szeregu”.

Ta zmienność przywództwa w pracy jest jeszcze z dwóch powodów ważna:

Po pierwsze – równość praw, szans i wspólnotowość lub jak ktoś woli demokratyzm zarządzania; wszyscy są na tych samych prawach, wszyscy są (w nowej ekonomii przyszłości) współwłaścicielami, dlatego nie może być trwałej hierarchii, która wywyższa niektórych;

Po drugie – szefowie czy przywódcy ulegają zjawisku wypalenia, są często osamotnieni, bo „nie wypada” o czymś debatować z „podwładnymi”; w sytuacji zmiennego przywództwa jesteśmy przede wszystkim wspólnikami sprawy, partnerami i kolegami, możemy swobodnie dyskutować i radzić się członków zespołu; zmiana na funkcji lidera daje też odpocząć, nabrać sił i perspektywy, rozwinąć nowe kompetencje – to tak jak kolarze w kilkuosobowej grupie „uciekinierów”, którzy co parę minut zmieniają się na czele, by dać odpocząć dotychczasowemu prowadzącemu, obarczonemu największym wysiłkiem (kolejni kolarze jadą w jego tzw. cieniu, mając do pokonania dużo mniejszy opór powietrza).

Są przy tym wszystkim trzy podstawowe warunki powodzenia:

1. Wspólne i właściwe rozumienie pozycji „szefa”, jako służebnej wobec sprawy i zespołu, a równocześnie mającej atrybut podejmowania decyzji w sytuacji różnic zdań lub w sytuacjach awaryjnych. Inaczej mówiąc, jako funkcji obarczonej większymi odpowiedzialnością i wysiłkiem, ale też mającej szersze uprawnienia – na zasadzie równowagi pomiędzy nimi.

2. Grupa czy zespół ma zdefiniowaną misję i cel – wynikające z zadania – oraz wierzy w ich sens i sukces; to jest oczywiście kwestia wykonalności zadania, ale tez i właściwego doboru ludzi do zespołu.

3. Osoba przejmująca rolę lidera jest do tego mentalnie i praktycznie przygotowana – zna zasady organizacji pracy grupowej, komunikacji, prowadzenia zebrań, narad, zarządzania czasem zespołu, rozwiązywania konfliktów, formułowania celów, planowania, konsultowania, a także wykazuje szacunek dla wartości, o których wyżej mówiliśmy, empatię i zaangażowanie (motywację).

Taka wizja przywództwa w pracy prowadzi do zupełnie innej kultury pracy niż „kultura najemnictwa i podwładnego” – do kultury wspólnotowej, demokratycznej i zorientowanej na dobro wspólne.