REWOLUCJA PRACY (99): Praca a zarządzanie kompetencjami

REWOLUCJA PRACY (99): Praca a zarządzanie kompetencjami

Praca powinna być wykonywana dobrze, profesjonalnie, kompetentnie – zbyt często prace ważne społecznie wykonują dyletanci, zatrudnieni po znajomości, według koligacji lub legitymacji partyjnej.

Praca powinna się opierać o kompetencje człowieka bądź ludzi ją wykonujących. Organizacja pracy i zarządzanie pracą muszą to uwzględniać, jeżeli chcą być efektywne, konkurencyjne i zdrowe.

Do tego potrzeba solidnej wiedzy i świadomości dotyczącej zarządzania współpracą ludzi, pracy zespołowej, form organizacji pracy, zarządzania kompetencjami, konsensusu w sprawie zmiennego przywództwa (czytaj: braku przyklejania się jednej osoby do stołka szefa) oraz naturalnych liderów.

U podstaw doskonałej efektywności leży jakość doboru osób i zespołów do zadań i związanych z nimi wymogów. Dlatego też kluczowego znaczenia nabiera określenie kompetencji koniecznych do skutecznego działania. Dopasowanie stanowiska do człowieka i odwrotnie na podstawie kompetencji może się odbyć na dwa sposoby: albo szukamy kandydata na stanowisko o zdefiniowanym profilu, albo tworzymy stanowisko dopasowane do osoby, którą chcemy zachować w organizacji.

Pojęcie kompetencji wprowadził do języka biznesu amerykański psycholog McClelland. Zarządzanie kompetencjami bazuje na założeniu, że każdy człowiek ma jakiś potencjał, objawiający się w postaci kompetencji (umiejętności, kwalifikacji, zachowań, cech osobowych, zakresu sprawności działania). Zarządzanie kompetencjami jest to zintegrowany zestaw czynności ukierunkowany na optymalne wykorzystanie i rozwijanie dostępnego w organizacji kapitału ludzkiego dla poprawy efektywności oraz realizacji celu i misji.

Organizacja to system naczyń połączonych: pociągnięcie tylko jednej dźwigni nie prowadzi do sukcesu, tzn. do trwałej zmiany zachowań członków i całej organizacji. Każda dźwignia wymaga osiągnięcia pewnego poziomu minimum, by nie hamować / blokować innych dźwigni. Jednak nastawienie się na rozwój pewnych dźwigni (a tym samym określonych kompetencji) daje lepsze efekty niż praca nad innymi (ma tu zastosowanie znanej zasady Pareto, inaczej – reguły 80/20) – oczywiście, pod warunkiem zachowania równowagi i spójności (harmonii). Zidentyfikowanie tych najważniejszych dźwigni (kompetencji) pozwala usunąć wąskie gardła i znacznie podnieść efektywność działania organizacji.

Wielu ludzi, w tym wielu menedżerów, którym dano wolność działania (powierzając autentyczną odpowiedzialność za pewien obszar i za zespół ludzi, bez wtrącania się w to, co robią), wykazuje się dużo wyższą inteligencją emocjonalną i osiąga dużo lepsze efekty działania niż wcześniej. Mogą się, bowiem, oprzeć na „fundamencie” przekazanego im autorytetu i powierzonej odpowiedzialności. Nie myślą o tym i nie lękają się podświadomie tego, że za chwilę może wejść ich szef i wszystko pozmieniać, zakwestionować, postawić pod znakiem zapytania. Ci ludzie, dowartościowani okazanym im zaufaniem, zaczynają wtedy często „rozkwitać”, rozwijać swoje kompetencje, wspaniale dogadywać się z ludźmi w swoim zespole. Wtedy zaczyna działać „wschodząca spirala kompetencji”. Podejmowanie odpowiedzialności i działań rozwija ludzi i ich kompetencje. Rozwinięte kompetencje jednych członków organizacji pobudzają rozwój kompetencji u innych osób, a równocześnie, organizacja stwarza swoim członkom odpowiednie ramy działania, daje wsparcie, wolność i motywację. To wszystko prowadzi do lepszych efektów i coraz większych możliwości rozwoju.

Możemy tu mówić o organizacji uczącej się, organizacji, która w wyniku odpowiedzialności za swoje działania wciąż stara się podnosić poziom świadomości, kwalifikacji, kompetencji całego zespołu. Zrozumienie działania spirali kompetencji i umożliwienie, by spirala ta mogła się rozwijać, pozwalają dostrzec silne dodatnie sprzężenie zwrotne między delegowaniem odpowiedzialności i uprawnień a rozwojem kompetencji ludzi i organizacji.

Jeżeli „stanowisko pracy” jest niewłaściwie skonstruowane, zadania nieprecyzyjnie bądź zbyt ogólnie (obszernie) sformułowane lub rozliczane nieadekwatnymi wskaźnikami, to w średniej lub dłuższej perspektywie czasu zaprogramowana jest jedna z następujących sytuacji:

  • konflikt,
  • przemęczenie i/lub frustracja,
  • zniechęcenie i/lub zobojętnienie,
  • spadek motywacji i efektywności,
  • choroba,
  • bunt,
  • odejście człowieka z zespołu.

Zarówno człowiek przeciążony, obarczony pracą, do wykonania której brak mu kompetencji, jak i człowiek wykonujący pracę wyraźnie poniżej swoich możliwości lub nudną, prędzej czy później osiągną san frustracji, zniechęcenia i demotywacji. Wtedy trzeba działać szybko, o i le jeszcze da się coś uratować.

Dobrą i nowoczesną koncepcją, która łączy nasze postulaty i eliminuje powyższe zagrożenia, jest organizacja pracy oparta o „bank kompetencji” i zmienne zespoły (zadaniowe, problemowe, projektowe), dobierane do poszczególnych zadań – to koresponduje bardzo z kulturą sieciową, o której pisałem poprzednio, oraz z zarządzaniem projektowym. Przy takiej organizacji pracy istotne są kompetencje i efektywność a nie struktura i procedura. Zespoły są płynne, nie ma stałych szefów, głównym kryterium doboru zespołów i podziału pracy są kompetencje i chęci.

Ta wizja jest także spójna z postulatem likwidacji instytucji „etatu”.